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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
| Print: | ISBN 978-3-7910-4344-9 | Bestell-Nr. | 10445-0001 |
| ePUB: | ISBN 978-3-7910-5049-2 | Bestell-Nr. | 10445-0100 |
| ePDF: | ISBN 978-3-7910-4345-6 | Bestell-Nr. | 10445-0150 |
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© 2019 Schäffer-Poeschel
Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
service@schaeffer-poeschel.de
Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin
Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Bildnachweis (Cover): Stoatphoto, Shutterstock
Lektorat: Elke Schindler, Spabrücken
Satz: Claudia Wild, Konstanz
Januar 2019
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group
Mit der »Toolbox Marketing« erhalten Praktiker und Studierende einen Überblick über praxisrelevante Werkzeuge (Tools) zur Planung, Umsetzung, Steuerung und Kontrolle relevanter Entscheidungen im Marketing. Die Toolbox stellt Methoden, Techniken, Instrumente, Checklisten und Fragenkataloge zur Verfügung, die für die Entscheidungsfindung eingesetzt werden können – alles in kompakt-strukturierter Form präsentiert und an Beispielen erläutert.
Im Buch wird von einem modernen Marketingverständnis – dem Beziehungsmarketingansatz – ausgegangen. Bei diesem ganzheitlichen und auf Beziehungspartner ausgerichteten Ansatz werden die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen sowohl der externen wie auch der internen Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigt.
Aufbauend auf den Entscheidungen zur Auswahl der Marketingstrategie bilden die taktisch-operativen Entscheidungsbereiche des Marketingmix den Schwerpunkt. Die zentralen Marketinginstrumente der Produkt-/Programm-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik werden dabei abgedeckt. Zudem werden Ansätze vorgestellt, die eine Messung der Erfolgswirksamkeit der durchgeführten Marketingmaßnahmen ermöglichen. Zu den relevanten Entscheidungsbereichen werden jeweils der Grundgedanke, die wichtigsten Tools, eine kritische Reflexion sowie Perspektiven für die Weiterentwicklung der Ansätze vermittelt.
Zwar lassen sich die dargestellten Tools isoliert zur Bearbeitung spezifischer Fragestellungen im Marketing anwenden. Eine fundierte Entscheidungsgrundlage kann jedoch erst durch die kombinierte Anwendung mehrerer Tools erarbeitet werden. Hierzu gibt das Buch eine Vielzahl an Anregungen insbesondere für Praktiker aus Unternehmen, Organisationen und Institutionen, die mit Marketingaufgaben konfrontiert werden und Marketingentscheidungen kompetent treffen wollen.
Ausdrücklich danken möchten wir Herrn Dr. Frank Baumgärtner, Frau Claudia Dreiseitel und Frau Elke Schindler vom Schäffer-Poeschel Verlag für die stets engagierte Begleitung und insgesamt konstruktive Zusammenarbeit.
Lingen/Ems und Brandenburg an der Havel, im Juli 2018
Guido Grunwald und Jürgen Schwill
Der Begriff »Marketing« ist ein Kunstwort aus »to go into the market« (englisch für »in den Markt hineingehen«) und bezeichnet das Bestreben von Unternehmen, mithilfe von Marketingaktivitäten neue Märkte zu bilden und/oder bestehende Märkte zu gestalten bzw. zu beeinflussen.
Märkte – verstanden als Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage – haben sich jedoch im Laufe der Zeit grundlegend geändert (vgl. hierzu Kreutzer 2013, S. 3 f.). So war es für anbietende Unternehmen (Hersteller oder Händler), wie es beispielsweise in der Nachkriegszeit in Deutschland der Fall war, kein Problem, Produkte abzusetzen. Engpässe bestanden vorwiegend in der Rohstoffbeschaffung und in der Produktion. Unternehmen befanden sich hier in der dominanten Marktposition. Die Kunden waren eher »ausgehungert«; Produkte wurden den Anbietern quasi »aus den Händen gerissen«, der Absatz passierte »von selbst«. Bei einer derartigen Situation des Nachfrageüberhangs wird auch von einem Verkäufermarkt gesprochen.
Heutzutage dagegen herrscht auf vielen Märkten ein Angebotsüberhang vor. Nicht alle Güter, die im Zuge der Massenproduktion hergestellt werden, können auf zunehmend gesättigten Märkten abgesetzt werden. Die Käufer haben die dominierende Marktposition und können entscheiden, welche Produkte sie aus der Vielzahl an Angeboten nachfragen. Es liegt ein Käufermarkt vor. Der zentrale Engpass der unternehmerischen Aktivität liegt nunmehr im Absatz bzw. beim Kunden. Diese Situation kennzeichnet die »Geburtsstunde« des Marketings.
Tabelle 1 fasst die charakteristischen Merkmale von Verkäufer- und Käufermärkten zusammen.
Im Zuge der Veränderung von Märkten hat sich zwangsläufig auch ein unterschiedliches Marketingverständnis ergeben (vgl. hierzu Homburg 2017, S. 6 ff.), wie es in Abbildung 1 illustriert wird.
| [2]Merkmale | Verkäufermarkt | Käufermarkt |
| Stadium der wirtschaftlichen Entwicklung | Mangel-/Knappheitswirtschaft | Überfluss-/Wohlstandsgesellschaft |
| Verhältnis von Angebot zu Nachfrage | Nachfrage > Angebot (Nachfrageüberhang) | Nachfrage < Angebot (Angebotsüberhang) |
| Engpassbereiche des Unternehmens | Beschaffung, Produktion | Absatz, Kunde |
| zentrale Aufgabe des Unternehmens | Vergrößerung der Beschaffungs- und Produktionskapazitäten | Schaffung und Erhaltung von Nachfragepräferenzen |
Tab. 1: Kennzeichnung von Verkäufer- und Käufermärkten (Quelle: vgl. Kreutzer 2013, S. 4)
Während zu Beginn des 20. Jahrhunderts der Verkauf von Produkten im Mittelpunkt absatzwirtschaftlicher Bemühungen stand, zählten zu Beginn der 1920er-Jahre auch Maßnahmen der Werbung dazu. Erst nach der Weltwirtschaftskrise und dem zweiten Weltkrieg erhielt das Marketing in den 1950er- und 1960er-Jahren neue Impulse durch die Entwicklung des Marketingmix und die Klassifizierung der Marketingaktivitäten in Marketinginstrumente – die sogenannten vier P’s (vgl. McCarthy 1960):
Dieses instrumentale Verständnis des Marketings ist bis heute dominant. Allerdings hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Unternehmenserfolg nicht nur von der Ausgestaltung der Marketinginstrumente abhängt, sondern es auch darauf ankommt, dass unternehmensintern geeignete Rahmenbedingungen vorliegen (z. B. Marketingzuständigkeiten bzw. -verantwortlichkeiten, qualifiziertes Kundenkontaktpersonal). Damit gewannen die Aspekte der Marketingimplementierung zunehmend an Bedeutung.
Mit der dynamischen Entwicklung von Märkten und der steigenden Wettbewerbsintensität, hervorgerufen durch die zunehmende Internationalisierung und Digitalisierung,[4] stiegen auch die Anforderungen an Unternehmen, sich am Markt erfolgreich zu behaupten. Infolgedessen bildete sich frühzeitig das Verständnis des Marketings als marktorientierte Unternehmensführung heraus (vgl. Meffert 1980, Hansen/Stauss 1983). Diese Sichtweise erfuhr jedoch erst in den 1990er-Jahren eine stärkere Akzeptanz. Parallel zum Anspruch, das gesamte Unternehmen auf das »Denken vom Markt her« auszurichten, rückte die Kundenbeziehung verstärkt in den Marketingfokus. Getragen wird diese Perspektive von dem Verständnis, dass Unternehmen letztlich nur dann erfolgreich sein können, wenn sie die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Kunden berücksichtigen und durch kundenadäquate Angebote Nachfrager gewinnen und langfristig halten können. Dieses Relationship Marketing, das vorwiegend auf Kundenbeziehungen abstellt (vgl. z. B. Berry 1983; Bruhn 2016), wird jedoch zunehmend von dem Bewusstsein abgelöst, nicht nur die Kunden, sondern weitere Anspruchsgruppen (Stakeholder) als Beziehungspartner des Marketings zu definieren. Auch andere Anspruchsgruppen und ihr Verhalten entscheiden über den Erfolg des Unternehmens (vgl. hierzu Grunwald/Schwill 2017a, S. 46 f.). So tragen beispielsweise Mitarbeiter als interne Stakeholder durch ihre Qualifikation, ihr Engagement oder ihr Verhalten maßgeblich dazu bei, wie externe Stakeholder (etwa Kunden oder die Öffentlichkeit) das Unternehmen wahrnehmen; durch ihre Aktivitäten wird die Zufriedenheit der Kunden direkt beeinflusst.
Quelle: vgl. Homburg 2017, S. 7
Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses des Marketingbegriffs im Zeitablauf
Ein modernes Marketing verlangt insofern eine ganzheitliche Orientierung, bei der die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen sowohl der externen wie auch der internen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Demzufolge wird eine inhaltlich weit gefasste und auf Beziehungspartner fokussierte Marketingdefinition vertreten:
»Beziehungsmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle der Beziehungen von Unternehmen zu ihren internen und externen Anspruchsgruppen mit dem Ziel, gegenseitigen und nachhaltigen Nutzen zu generieren durch Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls Beendigung von Geschäftsbeziehungen« (Grunwald/Schwill 2017a, S. 21). Abbildung 2 stellt mögliche Marketingausrichtungen im Kontext des ganzheitlichen Beziehungsmarketings grafisch dar.
Die Toolbox konzentriert sich im Folgenden auf das (klassische) Kundenbeziehungsmarketing, das sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle der Beziehungen von Unternehmen zu ihren Kunden umfasst. Dabei soll das Ziel verfolgt werden, gegenseitigen und nachhaltigen Nutzen zu schaffen, indem [5]Geschäftsbeziehungen zu Kunden initiiert, stabilisiert und intensiviert sowie gegebenenfalls wieder aufgenommen oder auch beendet werden (vgl. Grunwald/Schwill 2017a, S. 177).
Quelle: Grunwald/Schwill 2017a, S. 86
Abb. 2: Ausgewählte Bezugsgruppen des Beziehungsmarketings
Das Kundenbeziehungsmarketing (im Folgenden wird nur der Begriff Marketing genutzt) zeichnet sich durch folgende Merkmale aus, wie sie in Tabelle 2 aufgeführt und kurz beschrieben werden. Jedes Unternehmen kann nun bewerten, inwiefern diese Merkmale im Rahmen seiner Marketingpraxis im Wesentlichen zutreffen oder nicht oder ob zurzeit keine Einschätzung möglich ist.
Der beziehungsorientierte Marketingansatz stößt dann an seine Grenzen, wenn seitens der Stakeholder individuelle Wünsche und Interessen artikuliert und unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmen gestellt werden. Selbst bei nur wenigen zu berücksichtigenden Stakeholder-Anforderungen, wie beispielsweise im Falle von Arbeitszeiten der Mitarbeiter einerseits und Forderungen der Kunden nach längeren Öffnungszeiten andererseits, können erhöhte Planungs- und Umsetzungsschwierigkeiten von Unternehmenszielen entstehen. Wenn Unternehmen zudem noch gesamtgesellschaftliche oder ökologische Ansprüche berücksichtigen wollen, sind sie gezwungen, Maßnahmen auch auf Kosten von Einzelinteressen zu ergreifen, um den nachhaltigen wirtschaftlichen Gesamterfolg des Unternehmens nicht zu gefährden.
Unter Berücksichtigung des beziehungsorientierten Marketingansatzes ergibt sich ein umfangreiches Spektrum an Bezugsgruppen, die für das Marketing relevant sind bzw. perspektivisch an Bedeutung gewinnen können. Da zumindest großen Unternehmen eine Vielzahl an Beziehungen zu unterschiedlichsten Individuen, Gruppen, Institutionen oder Organisationen unterstellt werden kann, ist eine Stakeholder-Analyse notwendig, um neben den Kunden als zentrale Zielgruppe weitere relevante Anspruchsgruppen identifizieren, beschreiben und bewerten zu können (siehe hierzu Grunwald/Schwill 2017a, S. 71 ff. sowie Grunwald/Hempelmann 2017, S. 274 ff.). Im Rahmen der Bewertung ist vor allem auch eine Analyse der Wichtigkeit einzelner Stakeholder vorzunehmen, um den Marketingerfolg zu optimieren. Grundsätzlich sollte der Anspruch des Marketings darin bestehen, neben Kunden und Mitarbeitern weitere wichtige Stakeholder, wie die Öffentlichkeit oder einzelne Institutionen (wie etwa [8]Verbraucherschutzverbände oder Umweltschutzorganisationen), frühzeitig in unternehmerische Entscheidungsfindungsprozesse einzubinden.
| [6]Merkmale | Beschreibung | Bewertung |
| Zeit-/Raumorientierung | Die Beziehungen des Unternehmens zum Kunden sind im Wesentlichen langfristig ausgerichtet. Das Marketing konzentriert sich auf die Gestaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Interaktionsorientierung | Das Objekt des Marketings ist weniger das Produkt oder die Dienstleistung; es wird vielmehr auf die Gestaltung der Kundenbeziehung Wert gelegt. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Prozessorientierung | Jede einzelne Kontaktsituation mit dem Kunden wird so gestaltet, dass der Kunde an der Fortsetzung der Beziehung interessiert ist. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Dialogorientierung | Das Marketing zeichnet sich dadurch aus, dass ein regelmäßiger Kundendialog geführt wird (z. B. durch regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen). | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Partnerorientierung/Individualisierung | Das Marketing versucht, im Rahmen des Kundendialogs Anhaltspunkte zu gewinnen, um Produkte und Leistungen kundenindividuell ausgestalten zu können. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Werteorientierung/Nachhaltigkeitsprinzip | Durch die Orientierung an für Kunden wichtigen Werten (z. B. Qualität, Vertrauen, Zuverlässigkeit, ökologische Verträglichkeit) versucht das Marketing, nachhaltige Kundenbeziehungen zu erreichen. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| Nutzenorientierung | Marketingmaßnahmen werden als Investition in die Intensivierung von Kundenbeziehungen aufgefasst. Investitionen in eine Geschäftsbeziehung lohnen sich jedoch nur dann, wenn die Erlöse die Kosten (z. B. für Werbung oder Außendiensttätigkeit) übersteigen. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| [7]multilaterale Orientierung | Die an Kunden gerichteten Marketingmaßnahmen werden stets auch intern ausgerichtet; Kundenbeziehungsmarketing setzt Mitarbeiterbeziehungsmarketing voraus. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
| ganzheitliche Orientierung | Ganzheitlichkeit bezieht sich zum einen auf die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens (wie Produktmanagement, Produktion, Logistik, Controlling, Personalwesen etc.), die an der Gestaltung von Kundenbeziehungen teilhaben. Zum anderen werden die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der verschiedenen externen und internen Anspruchsgruppen berücksichtigt. | ☐ trifft zu ☐ trifft nicht zu ☐ momentan nicht einzuschätzen |
Tab. 2: Merkmale des modernen Marketings (Quelle: vgl. Grunwald/Schwill 2017a, S. 19 ff.)
Zur erfolgreichen Gestaltung der Beziehungsebene Unternehmen – Kunden ist eine konsequente Kundenorientierung unabdingbare Voraussetzung. Kundenorientierung wird definiert als »umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship-Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren« (Bruhn 2012a, S. 15). Vereinfacht ausgedrückt, heißt das für Unternehmen, sich andauernd in die Rolle des Kunden zu versetzen und »mit den Augen des Kunden sehen, mit den Ohren des Kunden hören, mit der Nase des Kunden riechen, mit der Zunge des Kunden schmecken und mit der Hand des Kunden fühlen« (Schwill 2009a, S. 24).
Die Notwendigkeit, Unternehmen grundsätzlich kundenorientiert zu gestalten, ergibt sich durch die Erfolgskette der Kundenorientierung, wie sie in Abbildung 3 dargestellt wird.
Je nach Ausprägung einzelner unternehmensinterner und -externer Faktoren führt die Kundenorientierung über die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung zum ökonomischen Erfolg. Dies belegen auch zahlreiche Studien, dass kundenorientierte Unternehmen erfolgreicher sind (höhere Kundenbindung, bessere Rendite) als Unternehmen mit anderen Ausrichtungen (vgl. Diller et al. 2005, S. 81).
In der Praxis ist Kundenorientierung im Wesentlichen auf zwei Ebenen ausgerichtet (vgl. Schwill 2009a, S. 27 f.; Johne 2005, S. 10 f.):
Quelle: Grunwald/Schwill 2017a, S. 180; Bruhn 2016, S. 13
Abb. 3: Erfolgskette der Kundenorientierung
| [10]Fragestellungen | Unternehmensindividuelle Antworten |
| Was wissen wir über unsere Kunden? | |
| Welche Informationen werden erfasst? | |
| Gibt es eine Kundendatenbank, die alle kundenrelevanten Informationen sammelt und aufbereitet? | |
| Gibt es eine Kundendatenbank, auf die alle Mitarbeiter Zugriff haben oder sind die Informationen eher unzugänglich aufbereitet in Ordnern hinterlegt? | |
| Wie können die aus den Kundeninformationen gewonnenen Erkenntnisse in Produkt- und Dienstleistungslösungen umgesetzt werden? Wie funktioniert dabei die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produktion und Vertrieb? |
Tab. 3: Checkliste zur Überprüfung der Kundenorientierung auf der Informationsebene (Quelle: vgl. Schwill 2009a, S. 27)
Anhand der Checklisten bzw. Fragestellungen wird bereits deutlich, dass eine nach außen gerichtete (externe) Kundenorientierung (»Außenpolitik«) nur dann erfolgreich sein kann, wenn auch eine nach innen gerichtete (interne) Kundenorientierung (»Innenpolitik«) existiert. Dieser Zusammenhang wird durch die Abbildung 4 illustriert.
Insofern bietet es sich auch an, die interne Kundenorientierung (Mitarbeiterorientierung) im Unternehmen zu überprüfen. Unter Berücksichtigung der in Tabelle 5 dargestellten [11] Checkliste kann im Unternehmen diese »Innenpolitik« erfasst werden.
| Fragestellungen | Unternehmensindividuelle Antworten |
| Wie schätzt der Kunde die Qualität unserer Produkte ein? | |
| Wie schätzt der Kunde die Qualität unserer Serviceleistungen ein? | |
| Sind wir flexibel bei der Leistungserbringung? | |
| Ist unser Verkaufspersonal qualifiziert genug (vor allem hinsichtlich seiner Fach- und Sozialkompetenz)? | |
| Wie flexibel, zuverlässig und freundlich sind unsere Mitarbeiter, wenn es um Beratung, Verkauf oder die Bearbeitung von Beschwerden geht? | |
| Wie ist das Verhalten der Mitarbeiter, die normalerweise keinen oder nur seltenen Kundenkontakt haben, gegenüber Kunden? |
Tab. 4: Checkliste zur Überprüfung der Kundenorientierung auf der Kundenebene (Quelle: vgl. Schwill 2009a, S. 28)
Praktische Beispiele hoher oder niedriger Kundenorientierung zeigt Tabelle 6.
Zusammenfassend kann ein Unternehmen, welches von einer konsequenten Kundenorientierung noch weit entfernt ist, die »Zehn Gebote der Kundenorientierung« (vgl. Seite 15) berücksichtigen. Sie können als Eckpfeiler einer erfolgreichen Umsetzung dienen – und vorab als Tool genutzt werden, um die Kundenorientierung im Unternehmen zu überprüfen.
Quelle: Grunwald/Schwill 2017a, S. 88
Abb. 4: Zusammenhang zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Variablen und Unternehmenserfolg
| [13]Fragestellungen | Mitarbeiterspezifische Antworten |
| Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen? Was läuft gut, was läuft schlecht? | |
| Nennen Sie ein konkretes Beispiel der letzten sechs bis zwölf Monate: Welches war eine besonders gute, welches eine besonders schlechte Erfahrung? | |
| Welche Leistungen Ihrer Kollegen oder Ihres/Ihrer Vorgesetzten vermissen Sie? | |
| Auf welche Leistungen könnten Sie auch verzichten? | |
| Wie erleben Sie den Umgang mit Ihren Beschwerden? | |
| Wie empfinden Sie die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem/Ihren Vorgesetzten? | |
| Wie empfinden Sie die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren Kollegen? |
Tab. 5: Checkliste zur Überprüfung der internen Kundenorientierung (Quelle: vgl. Schwill 2009a, S. 32)
| [14] | Ausprägung | |
| Artefaktkategorie | hohe Kundenorientierung | niedrige Kundenorientierung |
| Erzählungen | In einem Maschinenbauunternehmen kursieren Erzählungen über ein Vorstandsmitglied, das bei krankheitsbedingtem Ausfall vieler Servicetechniker am Wochenende selbst Ersatzteile zu Kunden gefahren hat. | In einem Finanzdienstleistungsunternehmen wird mit positiver Bewertung von Vertriebsmitarbeitern erzählt, die erfolgreich sind, indem sie den Kunden Produkte proaktiv verkaufen, die für das Unternehmen renditestark, aber für die Kunden nicht bedürfnisgerecht sind. |
| Sprache | In einem Software-Unternehmen gehört es zum allgemeinen Sprachgebrauch, bei internen Besprechungen die Frage zu stellen: »Wie würden unsere Kunden entscheiden?« | In einem Transportunternehmen ist es weit verbreitet, von Kunden als »Beförderungsfällen« zu sprechen. |
| Rituale | In einem Dienstleistungsunternehmen wird jeden Monat ein Mitarbeiter als »Customer Orientation Champion« ausgezeichnet. | In einem Dienstleistungsunternehmen werden viele Kundenschalter zur Hauptgeschäftszeit geschlossen, um den Mitarbeitern ein gemeinsames zweites Frühstück zu ermöglichen. |
| Arrangements | Die Anordnung und Gestaltung der Büroräume fördert die offene Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen. | In einem Unternehmen ist die Beschwerdeabteilung an einem anderen regionalen Standort als die anderen Marketingabteilungen untergebracht. |
Tab. 6: Beispiele für Artefakte zur Darstellung von hoher und niedriger Kundenorientierung (Quelle: Homburg 2017, S. 1295)
Die zehn Gebote der Kundenorientierung
(Quelle: vgl. Grunwald/Schwill 2017a, S. 194; Raab/Werner 2009, S. 22 f.)
Erfolgreiches Marketing erfordert das Durchlaufen eines Managementprozesses, der in mehrere Phasen unterteilt werden kann (vgl. Abbildung 5).
Der Managementprozess des Marketings beginnt mit der Analysephase, in der die Analyse der externen Umwelt (Umwelt- und Marktanalyse) und der internen Umwelt (Unternehmensanalyse) vorzunehmen ist. Die Ergebnisse dieser Situationsanalyse sind zum einen die Grundlage für die strategische Marketingplanung und zum anderen für die taktisch-operative Marketingplanung, die jeweils zur Planungsphase zu zählen sind. Im Rahmen der strategischen Marketingplanung sind die Marketingziele und die Marketingstrategien zu fixieren. Gegenstand der taktisch-operativen Marketingplanung ist die Ausgestaltung der marketingpolitischen Instrumente. Der Planungsphase schließt sich die Durchführungsphase an, in der die geplanten Marketingmaßnahmen zu realisieren sind. Weiterhin spielt in dieser Phase die Marketingimplementierung eine Rolle. Zu berücksichtigen ist hierbei vor allem die Schaffung von unternehmensinternen Voraussetzungen zur Umsetzung des Marketingmix. Im Mittelpunkt der Kontrollphase steht [18]schließlich das Controlling der Zielerreichung der einzelnen Marketingaktivitäten. Diese Ergebnisse fließen im Rahmen eines revolvierenden Prozesses in die jeweiligen Vorphasen ein und können gegebenenfalls Anpassungsmaßnahmen auslösen.
Quelle: vgl. Meffert et al. 2018, S. 131; Meffert et al. 2015, S. 20
Abb. 5: Managementprozess des Marketings